Au cours des dernières décennies, de nombreuses recherches ont été menées sur l’efficacité du comportement des dirigeants. La recherche a révélé que cette efficacité dépend de la situation et de l’environnement. Elle dépend également de la nature de votre leadership, axé sur les tâches ou sur les relations.
La flexibilité de votre style en tant que dirigeant dépend de vos compétences dans quatre styles comportementaux de base différents.
Au cours des dernières décennies, de nombreuses recherches ont été menées sur l’efficacité du comportement des dirigeants. Les chercheurs ont toujours recherché les caractéristiques des dirigeants qui déterminent leur efficacité. Dans la pratique, cependant, les dirigeants efficaces avaient peu de traits en commun. Un peu plus tard, les chercheurs ont déplacé leur attention des traits vers le comportement ou le(s) style(s) des dirigeants. La recherche a montré, entre autres, qu’un certain style de leadership fonctionnait bien dans une situation et pas dans une autre.
L’attention s’est donc portée sur les situations et les facteurs environnementaux qui semblent importants pour expliquer un comportement de leadership efficace. Les théories situationnelles ont ainsi fait leur apparition.
Dans presque toutes les théories qui se concentrent sur le comportement des dirigeants opérationnels, deux éléments ressortent, à savoir :
- la concentration du dirigeant sur la tâche
- l’accent mis par le dirigeant sur les personnes ou les relations
L’orientation vers les tâches signifie ici : la mesure dans laquelle le dirigeant indique ce qu’il faut faire, quand il faut le faire, où il faut le faire et comment il faut le faire. L’orientation relationnelle indique : l’intérêt personnel et l’attention que le dirigeant porte à un employé.
Paul Hersey et Kenneth Blanchard, deux scientifiques américains et experts en management, ont développé une théorie du leadership situationnel basée sur ces deux éléments, qui part de l’employé. Le point de départ du leadership situationnel est qu’un manager efficace adapte son style de leadership aux caractéristiques de la situation. Hersey & Blanchard décrivent le comportement de leadership comme suit : il y a comportement de leadership lorsque, dans une situation donnée, quelqu’un veut influencer le comportement d’un autre (ou d’autres) dans la direction qu’il souhaite.
Ce comportement peut être qualifié de fructueux lorsque le comportement du leader conduit les employés à “obéir”. Ce comportement est efficace lorsque l’influence de l’autre ou des autres est acceptée et appréciée positivement.
Modèle de leadership Hersey et Blanchard
Le modèle de leadership de Hersey et Blanchard ne tient pas compte des 4 styles de comportement de base (S1 à S4) des dirigeants.
Les 4 styles (combinaisons de mesures variables de l'orientation vers les tâches et les relations) :
- Indiquer ce qui doit être fait
- Discuter des problèmes des employés
- Faire preuve de compréhension à l'égard des problèmes
- Les problèmes sont résolus par l'employé avec l'aide du manager.
- Accord sur les solutions
- Vérification ultérieure
- Indiquer ce qui doit être fait ou ce qui n'a pas fonctionné
- Impliquer les salariés dans l'erreur
- Déterminer les lacunes en matière de connaissances et de compétences
- Ajuster et indiquer pourquoi
- Contrôler les rendez-vous
- Vérification ultérieure
- Indiquer ce qui doit être fait
- Discuter de la qualité et de la quantité du résultat
- Discussion des conditions de mise en œuvre
- Discuter du rôle et des contributions du gestionnaire
- Exprimer sa confiance
- Vérification ultérieure
- Indiquer ce qui doit être fait
- Indiquer qui, quoi, où, quand et comment
- Donner des exemples, démontrer
- Posez des questions de test et laissez-les s'exercer
- Contrôle ex ante et ex post
- Prix des créances
a figure montre clairement que chaque style de leadership est caractérisé par son propre rapport de mélange entre l'orientation vers les tâches et l'orientation vers les relations :
- S1 : style pédagogique : beaucoup de tâches, peu de relations
- S2 : style de direction : beaucoup de tâches, beaucoup de relations
- S3 : style de soutien : peu de tâches, beaucoup de relations
- S4 : style de délégation : peu de tâches, peu de relations
Ces styles décrivent le comportement concret du manager. Ce n'est pas ce que le manager a dans la tête, mais ce qu'il fait dans la perception de l'employé qui détermine la mesure dans laquelle l'employé est influencé.
Approche
- Formation hors ligne ou en salle de classe
- Formation en ligne (TEAMS)
- Coaching personnel
- Sessions d'inspiration
- Programme de formation mixte
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