Feedback. Tout le monde a bien une opinion à ce sujet.
Certains le considèrent comme l’instrument par excellence pour renforcer les équipes, tandis que d’autres le vivent surtout comme stressante, inconfortable, voire menaçante.
Dans de nombreuses organisations, le feedback est réduit à une simple formation aux compétences : « Si tu utilises la bonne méthode et les bons mots, tout ira bien. »
Mais celles et ceux qui connaissent le modèle de la pyramide des équipes de Patrick Lencioni savent que le feedback va bien plus loin. Donner et recevoir du feedback n’est en effet pas seulement une question de savoir-faire.C’est avant tout une question de vouloir et d’oser.
Le feedback ne fonctionne réellement que lorsqu’il y a de la confianceLorsque les membres d’une équipe croient que l’autre a de bonnes intentions à leur égard, ils se sentent plus en sécurité pour donner et recevoir des messages honnêtes. Sans cette base, le feedback naît de la méfiance : il est perçu comme une critique, un règlement de comptes ou une attaque.
C’est pourquoi le premier niveau de la pyramide est si crucial. Ce n’est que lorsqu’il existe une sécurité psychologique que naît la volonté de donner du feedback – non pas pour rabaisser quelqu’un, mais pour renforcer la collaboration.
Même lorsque la volonté est là, il faut encore oser. Donner du feedback demande du courage. Cela signifie ne pas éviter les tensions, mais les aborder de manière respectueuse. Au deuxième niveau de la pyramide – l’acceptation des conflits constructifs – les équipes apprennent que la friction n’est pas un signe de faiblesse, mais d’engagement.
Oser, c’est aussi exprimer ce qui doit être dit, même si le message peut être inconfortable. Ce n’est que lorsque les équipes osent cela que le feedback peut devenir un moteur de croissance.
Ce n’est qu’ensuite que vient le niveau des compétencesDonner du feedback de manière claire et constructive, en utilisant des techniques ou des modèles, aide à transmettre le message avec respect et clarté. Il s’agit ici du quatrième niveau de la pyramide : se responsabiliser mutuellement.
Le feedback n’est pas une intervention ponctuelle, mais une habitude constante : se tenir mutuellement attentifs, respecter les accords et ne pas détourner le regard lorsque les comportements ou les performances s’écartent de ce qui a été convenu.
C’est peut-être l’aspect le plus sous-estimé : l’habituation. Plus une équipe donne régulièrement du feedback, plus cela devient normal. Ce qui était au départ tendu et chargé émotionnellement devient progressivement une partie intégrante de la collaboration quotidienne.
Une équipe qui applique le feedback non pas de manière sporadique, mais systématique, développe une culture où la croissance, l’apprentissage et la responsabilité vont de soi.
Le feedback n’est ni un luxe, ni un bonus, et certainement pas une astuce artificielle. C’est le cœur d’une collaboration mature. Mais ceux qui le voient uniquement comme une compétence passent à côté de l’essentiel. Le feedback commence par vouloir (la confiance), demande d’oser (des conflits sains), et ce n’est qu’ensuite qu’il s’agit de savoir-faire (les compétences).
Et comme pour tout ce qui concerne le travail en équipe : pratiquer, répéter et persévérer fait la différence. Car le feedback n’est pas une action ponctuelle, mais une habitude qui rend les équipes plus fortes, plus honnêtes et plus performantes.
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